MZ세대가 회사의 주역이 되면서 ‘회사와 직원의 관계’가 사뭇 달라지고 있다. 과거에 직원은 그저 ‘돈 주면 일하는 노동자’에 불과했고, 또 그렇게 대접해도 충분히 사람을 구할 수 있었다. 하지만 삶의 질을 중요시하고 개인의 취향을 우선시하는 요즘 세대에 그런 회사라면 ‘블랙 기업’으로 불리기 일쑤다. 이런 기업에 인재가 갈리는 만무하니 인재난에 허덕일 뿐이다. 더구나 코로나19로 인한 디지털 전환이 가속화되면서 인재의 중요성은 더욱 절실해졌다. 따라서 실리콘밸리의 잘 나가는 IT 기업에서부터 우리나라의 여러 기업도 ‘어떻게 하면 더 좋은 직원을 더 오래 일하게 할 수 있을까?’를 고민하게 됐고 그 결과 ‘직원 경험(Employee Experience, 이하 ‘EX’)’이라는 새로운 개념이 등장했다. 앞으로는 바로 이 EX에 의해서 기업 경쟁력이 좌우되리라는 것이 대부분 전문가의 일치된 견해이다.
과연 우리 회사 직원은 행복한가?
‘직원 경험(EX)’이라는 말을 제대로 이해하기 위해서는 ‘소비자 경험’을 떠올리면 된다. 한 소비자가 제품을 사기 전후의 전체적인 경험을 의미한다. 처음에는 매력적으로 보여야 하고, 가성비도 맞아야 하고, 사후 서비스도 만족스러워야 한다. 만약 이렇게 총체적인 소비자 경험이 좋다면, 소비자는 충성도를 가지고 그 기업을 대하게 되고 지속적인 소비를 할 수 있다. 이와 마찬가지로 직원과 기업의 관계 속에서 직원이 경험하게 되는 것을 바로 EX라고 할 수 있다. 뿐만 아니라 이제는 사람들이 ‘직장’이라는 것에 이력을 쌓기 위해 억지로 다니는 곳이 아니라 좋은 사람들과 협업해서 성과를 내는 ‘경험’으로 받아들이기 시작했다. 무엇보다 MZ세대는 이제 ‘평생직장’이라는 개념 자체가 완전히 사라졌다. 그런 점에서 회사의 불합리한 점을 억지로 감수하고 받아들이면서까지 직장생활을 하지 않는다. 따라서 회사에서 자신을 대하는 태도가 무모하고 황당하고 예의가 없으며, 자신을 배려해주지 않는다고 생각하면 더 이상 직장에 머무르고 싶어 하지 않게 된다. 당연히 기업에서는 인재를 유지하지 못하고 기업 경쟁력도 떨어지게 된다. 더구나 이제는 대규모의 다수 직원들이 회사를 발전시키는 것이 아니라 창의적이고 도전적인 소수의 인재가 회사를 발전시키는 시대이다. 4차 산업혁명의 기술 중심 시대에는 무엇보다 기술을 가지고 있는 인재가 매우 중요할 수밖에 없기 때문이다.
EX를 소중하게 생각하는 기업들은 매출에서 바로 영향을 느낄 수밖에 없다. 실제 글로벌 250개 기업 중 EX 관리 체계를 도입한 기업은 그렇지 않은 기업보다 평균 매출은 2배가 높고, 수익은 4배나 높았다. 특히 매출보다 수익이 더 높다는 점은 인재들이 해내는 일의 성과와 그 효율성이 매우 뛰어나다는 점을 의미한다.
그렇다면 EX란 보다 구체적으로 무엇을 의미할까? 이는 곧 ▲일에 대한 소속감 ▲직장에서 느끼는 일의 의미와 목적 ▲자신이 느끼는 성취감 ▲직장에서의 행복감과 활력 등을 의미한다. 이러한 면에서 모두 만족을 느끼는 직원은 성과가 더 높고, 회사에도 오래 다니는 것은 물론이다. 이러한 EX를 단 한마디로 요약하면 바로 ‘행복감과 긍정성’이라고 할 수 있다. 일을 하고 직장생활을 유지하는 데 있어서 직원이 행복을 느끼고 긍정적으로 삶을 대한다면 바로 이것이 최적의 상태라고 할 수 있다. 퇴사하고 싶은 의욕도 현저하게 낮아질 수밖에 없다. EX가 부정적인 직원은 EX가 긍정적인 직원보다 무려 50% 이상 퇴직 의사가 높은 것으로 나타났다.
회사가 주의해야 할 태도
훌륭한 EX를 위해서 기업들은 다양한 부분에 신경 써야 한다. 우선 가장 대표적으로 ‘직원들이 느끼는 불편한 지점’을 찾아야 한다는 점이다. 전문용어로는 ‘페인 포인트(Pain Point)’라고 불린다. 이것을 해결하면 직원들은 훨씬 좋은 경험을 하게 된다. 일례로 우리나라 회사의 휴가 신청서에는 ‘휴가 신청 이유’라는 것이 있다. 그런데 이것을 적기 위해서는 직원들이 대체로 좀 난감하다. ‘신나게 놀기 위해서’라고 적기에도 좀 그렇고, ‘아내가 여행을 가자고 해서’라고 하는 것도 지나치게 사생활을 보여주는 것 같다. 그래서 적당하게 ‘심신의 충전을 위해’라고 적기는 하지만, 이 자체가 작게나마 불편함을 주는 요소이다. 그래서 어떤 기업은 ‘휴가에는 이유가 없다’라는 구호로 사내 캠페인을 벌였고, 이후 직원들은 휴가를 신청함에 있어 거리낌이 없어졌다. 바로 이러한 것이 직원들이 사내에서 할 수 있는 ‘경험’의 일종이다.
퇴사할 때도 이러한 페인 포인트가 존재한다. 대부분의 직원들이 퇴사를 할 때에는 어색하고 민망하고 기분 나쁜 상태로 회사 문을 나서게 된다. 하지만 이런 직원이 밖에 나가면 회사에 대해서 뭐라고 말할 것인가? 아마도 불평불만을 잔뜩 늘어놓고 저주에 가까운 말을 할 것이다. 그리고 이런 말들은 조금씩 퍼져나가게 되고 업계 전체에 소문이 나면서 기업에 대한 안 좋은 평가가 내려지게 된다. 그런 점에서 모 기업에서는 ‘마지막 인터뷰’라는 것을 실시한다. 여기에서 퇴사자는 회사를 위한 진정한 조언을 해주고, 회사에 남아 있는 사람들은 퇴사자를 응원하게 된다. 이렇게 해서 기분 좋게 퇴사하면 이제 퇴사자도 어디 가서 회사를 욕하는 일이 줄어들게 되고, 좋은 기회가 된다면 다시 재입사도 가능하다. 만약 퇴사자가 매우 유능한 직원이라면 회사는 퇴사자를 관리하면서 재입사를 유도할 수도 있다.
이러한 EX 설계의 새로운 방법은 직원들의 회사 생활 전반에 걸쳐서 적용될 수 있다. 회사의 복지, 직원 평가, 승진, 연봉 인상 등 거의 모든 면에서 새로운 혁신을 단행할 수 있다는 점이다. 사실 이러한 부분은 상당수의 직원이 불평불만을 하는 지점이 아닐 수 없다. 그런 점에서 회사의 경영자나 인사 담당자들은 늘 새로운 EX 설계에 관한 관심을 가지고 꾸준하게 일을 추진해야만 한다.
다만 한가지 EX를 추진할 때 주의할 점이 있다. 그것은 바로 ‘회사가 이렇게나 해주는데, 그런 너희들은 회사를 위해 얼마만큼 해주나 한번 보자’라는 태도이다. 만약 알게 모르게 이런 태도가 잠재되어 있다면 그 회사의 EX는 나락으로 떨어진다고 봐도 무방하다. 그런 점에서 EX를 설계하고 실천한다는 것은 직원에 대한 믿음이 없이는 불가능한 일이기도 하다. 따라서 좋은 회사는 이미 채용의 단계에서부터 ‘철저하게 믿을 수 있는 직원’을 뽑아야 하고, 그 이후에는 아낌없는 EX를 진행하면서 직원과 회사가 하나가 될 수 있도록 유도해야만 한다.
그리고 이런 EX가 결국에는 ‘회사의 브랜드’가 된다는 점을 인식해야 한다. 브랜드란 무형의 가치이지만, 소비자를 끌어들이는 최고의 자산이기도 하다. 한 명의 직원이 소비자의 불만을 유발할 때, 충성도는 계속 떨어질 수밖에 없으며, 이로써 기업의 브랜드 가치는 계속 하락하게 될 뿐이다.
