최근 ‘위드 코로나’가 시행되고 있다고는 하지만 정작 코로나19에 의한 확진자의 숫자는 줄어들지 않고 있다. 유럽에서는 다시 도시를 봉쇄하려는 움직임이 있고, 시민들이 이에 저항까지 하는 실정이다. 이럴 때 많은 기업인 사이에서는 일종의 ‘동조(Conformity)’ 현상이라는 것이 발생한다. 남들이 몸을 낮추고 두려움을 회피할 때 자신도 비슷하게 몸을 낮추는 현상을 말한다. 미래가 불확실한 상태에서 발생하는 인간의 어쩔 수 없는 본능이기도 하다. 그러나 이렇게 남들과 비슷하게만 해서는 결국 비슷한 수준의 결과를 낳을 뿐이다. 이럴 때 과감하게 ‘남들과는 다른 방식으로 도전을 하는 사람’만이 살아남을 수 있다. 바로 ‘콘트래리언(Contrarian)’에 관한 이야기다.
에어비앤비의 극적인 반전
‘콘트래리언’이 등장한 것은 꽤 오래됐다. 글로벌 금융위기 이후 침체한 경영 환경 속에서 새로운 도전자의 모습이 필요했기 때문이다. 하지만 위기의 시간은 그때보다 지금 코로나19의 시대가 더했으면 더했지, 절대 덜하지 않다. 그러다 보니 최근 다시 콘트래리언이 주목받고 있다. 콘트래리언이란 한마디로 ‘역발상으로 성공을 향해 달려가라’는 의미이다.
가장 최근의 성공사례는 바로 에어비앤비를 공동 창업한 브라이언 체스키(Brian Chesky)이다. 코로나19 이후 가장 타격을 받은 업체라면 누구라도 ‘여행, 숙박업’을 꼽는다. 에어비앤비는 많은 사람이 알고 있듯 숙박업이고 코로나 이후 엄청난 타격을 입었다는 사실을 쉽게 예상할 수 있다. 물론 코로나 초기에는 에어비앤비도 당연히 큰 손해를 입었다. 단 8일 만에 사업의 80%를 잃었으며 회사 직원 1,900명을 해고해야 할 정도였다. 또한 임원들의 임금 역시 50~100%를 삭감했다.
그런데 놀라운 반전이 생기기 시작했다. 에어비앤비는 12월에 순조롭게 나스닥에 성공적으로 상장됐고 시가총액은 156조 원이다. 매출은 1년 전보다 67%나 증가했고 순이익은 280%나 증가해 약 9,850억 원에 이른다. 도대체 어떻게 이런 일이 발생할 수 있었던 것일까?
위기 속에서 긴장하고 있던 공동 창업자 브라이언 체스키는 갑자기 에어비앤비 내에 새로운 검색의 트렌드가 생겼다는 사실을 주목했다. 바로 ‘자기 집에서 그리 멀지 않은 여행지’에 대한 검색량이 증가했다는 사실을 발견하게 됐다. 이후 회사에서는 ‘Go near(가까운 곳으로 가자)’ 캠페인을 시작했고 그 결과 매출이 다시 반등할 수 있었다. 이러한 전략은 완전한 콘트래리언의 전략이라고 해도 과언이 아니다. 과거에 ‘여행’이라고 한다면 꽤 오랜 준비 끝에 큰 캐리어를 들고 떠나는 것이라고 할 수 있다. 하지만 코로나19로 인해 트렌드가 바뀌었고 이를 재빨리 파악한 에어비앤비는 역발상으로 ‘가까운 여행’을 적극적으로 독려하면서 여행자들의 소비 심리에 기름을 부었다고 할 수 있다.
흔히 ‘유통 공룡’이라고 불리는 월마트 역시 최근의 인플레에 맞서는 역발상 경영을 시도하고 있다. 미국은 코로나 시대가 오면서 경기를 부양하기 위해 과도한 양적 완화를 하면서 식료품과 생활용품의 가격이 오르는 경향을 보인다. 따라서 유통 업체들 역시 불가피하게 가격을 올리며 여파가 미칠 수밖에 없다. 하지만 만약 이때 가격을 올리지 않으면 어떻게 될까? 더 싼 제품을 사려는 소비자들이 극적으로 몰리면서 시장 점유율의 확대가 기대될 수 있다. 월마트의 맥 밀런 CEO는 최근 이렇게 말했다.
“식료품과 생활용품 가격이 오르고 있는데, 우리는 경쟁 업체들보다 저렴하게 상품을 공급하는 장기적인 전략을 쓸 것이다. 인플레이션을 시장 점유율을 확대하는 기회로 보고 있다. (…) 월마트 창업차 샘 월튼은 ‘우리는 사람들이 돈을 절약하면서 더 나은 삶을 살 수 있도록 돕는다’라는 말을 했다. 그는 인플레이션과 싸우는 걸 좋아했는데, 그것이 월마트의 목적이다.”
대체로 인플레는 거의 모든 기업에서 위험의 신호로 보지만 그는 콘트래리언과 같은 역발상으로 현재의 위기를 타개하려고 한다.
객관적 시선 유지하고 상식에서 멀어져야
국내에서도 콘트래리언식의 역발상을 주장하는 기업인이 있다. 바로 SK그룹의 최태원 회장이다. 그는 기업들이 미래 성장을 위해 직면한 가장 큰 문제가 바로 ‘탄소중립’이라며 정부가 이를 성공시키기 위해서는 ‘패널티’가 아닌 정반대로 ‘인센티브’를 주어야 한다고 주장했다. 그의 이야기를 직접 들어보자.
“패널티가 아니라 기업을 움직이기 위해선 인센티브가 필요합니다. 탄소를 주어진 양만큼 줄이지 못하면 돈을 내라는 것이 기존의 패널티 시스템인데, 이러면 더 줄일 수 있는데도 더 줄일 이유가 없습니다.”
확실히 오랜 경영의 현장에서 있어온 통찰이 빛나는 대목이 아닐 수 없다. 만약 정부에서 정말로 인센티브를 줄 수 있다면, 현장에서의 탄소중립은 빠르게 정착될 가능성이 매우 크다고 할 수 있다.
이러한 콘트래리언식 역발상을 하거나 혹은 콘트래리언식 방법이 성공하기까지 경영자가 갖추어야 할 것이 많다. 우선 아무리 큰 위기가 닥쳐도 회사를 유지하기 위한 모든 방법을 동원해야 한다는 점이다. 일단 회사가 완전히 망하게 되면 더 이상의 기회도 없다는 점에서 이는 매우 중요하다. 해고든, 임금삭감이든 그 어떤 방법을 통해서라도 최소한의 직원을 유지해야 하고, 이를 통해 새로운 반전의 역사를 쓸 준비를 해야 한다. 경영자가 준비해야 할 두 번째는 절대 희망의 끈을 놓아서는 안 된다는 점이다. 일단 희망의 끈을 놓기 시작하는 순간, 새로운 기회를 사고하는 일이 멈춰질 수밖에 없다. ‘지금의 이 상황에서 어떻게 탈피할 것인가’를 고민해야 하는 시점임에도 불구하고, 그것을 포기하게 되면 진정한 역발상은 불가능해지기 때문이다.
또 경영자는 ‘객관적인 시선’을 유지할 필요가 있다. 자신의 소중한 회사가 위기에 빠졌다는 사실을 인지하는 순간, 경영자는 불안과 두려움 때문에 객관적인 시선을 유지하기 힘들어지게 된다. 이렇게 되면 역발상을 하는 것 자체가 불가능해진다. 또한 그 모든 ‘상식적인 금기’나 ‘기존에 주어진 해답’에서 벗어나려는 노력을 의도적으로 해야 한다. 역발상은 말 그대로 사람이 할 수 있는 상식에서 탈피할 때 가능한 일이다. 그런 점에서 이제까지의 교육과 주입받은 대로의 상식에서 의도적으로 멀어지려고 노력해야만 한다.
‘콘트래리언’은 미래를 이끌어가는 창의적 경영 방식이자, 개인에게는 새로운 삶의 개척을 위한 유용한 도구가 될 수 있다. 남들만큼만 생각하면, 결국 남과 비슷하게 살아갈 수밖에 없는 것이 현실이다. 하지만 남과 다르게 생각하는 순간, 남들이 가지 않은 새로운 길이 드러나게 되고, 그 길을 향해 걸어가게 되면 더 나은 성공이 기다리고 있게 된다. 지금의 전 세계적인 한류의 성공 역시 김대중 대통령 시절, ‘산업화에는 늦었으니 이제 문화를 수출하자’라는 콘트래리언식의 역발상에서 비롯됐다는 사실을 염두에 둘 필요가 있다.
